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  • 供应链

    供应链是围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。一个供应链是一系列过程,其中一个过程补给下一个过程。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链,而且是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业带来收益。

    编辑摘要

    基本信息 编辑信息模块

    中文名: 供应链 英文名: Supply Chain
    其他外文名: Supply Chain 类型: 物流术语
    性能: 对信息流,物流,资金流的控制 功 能: 将产品从商家送到消费者手中
    源于: 扩大的生产概念发展
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    电子商务/供应链 编辑

    供应链供应链

    供应链电子商务是指借助互联网服务平台,实现供应链交易过程的全程电子化。

    供应链电子商务的作用

    1、实现供应链业务协同:可以完善企业的信息管理,通过平台帮助企业快速的实现信息流、资金流和物流的全方位管理和监控。同时,利用供应链电子商务可以把供应链上下游的供应商、企业、经销商、客户等进行全面的业务协同管理,从而实现高效的资金周转。

    2、转变经营方式:供应链电子商务可以帮助企业从传统的经营方式向互联网时代的经营方式转变。随着互联网技术的深入应用、网上交易习惯的逐渐形成,使得企业的经营模式也需要相应转变,借助供应链电子商务平台,可以帮助企业分享从内部管理到外部商务协同的一站式、全方位服务,从而解放了企业资源、显着提升企业的生产力和运营效率。

    供应链电子商务的流程

    供应链电子商务,在统一了人、财、物、产、供、销各个环节的管理,规范了企业的基础信息及业务流程的基础上,实现外部电子商务与企业内部ERP系统的无缝集成,实现商务过程的全程贯通。

    供应链电子商务的主要功能

    1、在线订货

    企业通过ERP将产品目录及价格发布订货平台上,经销商通过在线订货平台直接订货并跟踪订单后续处理状态,通过可视化订货处理过程,实现购销双方订货业务协同,提高订货处理效率及数据准确性。企业接收经销商提交的网上订单,依据价格政策、信用政策、存货库存情况对订单进行审核确认,以及后续的发货及结算。

    2、经销商库存

    通过经销商网上确认收货,自动增加经销商库存,减少信息的重复录入;提升了经销商数据的及时性和准确性;通过经销商定期维护出库信息,帮助经销商和企业掌握准确的渠道库存信息,消除牛鞭效应,辅助企业业务决策。

    3、在线退货

    企业通过在线订货平台,接收经销商提交的网上退货申请,依据销售政策、退货类型等对申请进行审核确认,经销商通过订单平台,实时查看退货申请的审批状态,帮助企业提高退货处理效率。

    4、在线对账

    通过定期从ERP系统自动取数生成对账单,批量将对账单发布网上,经销商上网即可查看和确认对账单,帮助企业提高对账效率,减少对账过程的分歧,加快资金的良性循环。

    思想/供应链 编辑

        今天的市场是买方市场,今天的市场也是竞争日益激烈的全球化市场。企业要想在市场上生存,除了要努力提高产品的质量之外,还要对它在市场的活动采取更加先进,更加有效率的管理运作方式了。供应链管理就是在这样的现实情况出现的,很多学者也对供应链管理给出了定义,但是在诸多定义中比较的全面的应该是这一条:供应链管理是以市场和客户需求为导向,在核心企业协调下,本着共赢原则、以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目标,以协同商务、协同竞争为商业运作模式,通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术,达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制,从而将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网状结构,形成一个极具竞争力的战略联盟。简单地说,供应链管理就是优化和改进供应链活动,其对象是供应链组织和他们之间的“流”,应用的方法是集成和协同;目标是满足客户的需求,最终提高供应链的整体竞争能力。供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节,将顾客所需的正确产品(RightProduct)能够在正确的时间(Righttime),按照正确的数量(RightQuantity)、正确的质量(RightQuality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点( Right Place)即“6R”,并使总成本最小。

        供应链管理是一种先进的管理理念,它的先进性体现在是以顾客和最终消费者为经营导向的,以满足顾客和消费者的最终期望来生产和供应的。除此之外,供应链管理还有以下几种特点:

    一、供应链管理把所有节点企业看作是一个整体,实现全过程的战略管理。

    传统的管理模式往往以企业的职能部门为基础,但由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、目标不同,造成相互的矛盾和利益冲突,各企业之间以及企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能效率。因而很难实现整体目标化。

    供应链是由供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商组成的网状结构。链中各环节不是彼此分割的,而是环环相扣的一个有机整体。供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它复盖了整个物流,从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性,从而真正实现整体的有效管理。

    二、供应链管理是一种集成化的管理模式。

    供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始,经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式,是一种新的管理策略,它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率,注重的是企业之间的合作,以达到全局最优。

    三、供应链管理提出了全新的库存观念。

    传统的库存思想认为:库存是维系生产与销售的必要措施,是一种必要的成本。因此,供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移,降低了企业的库存成本。这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系,通过快速反应降低库存总成本。

    四、供应链管理以最终客户为中心,这也是供应链管理的经营导向。

    无论构成供应链的节点的企业数量的多少,也无论供应链节点企业的类型、参次有多少,供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者的需求,才有了供应链的存在。而且,也只有让客户和最终消费者的需求得到满足,才能有供应链的更大发展。

    通过对供应链管理的概念与特点的分析,我们可以知道:相对于旧的依赖自然资源、资金和新产品技术的传统管理模式,以最终客户为中心、将客户服务、客户满意、客户成功作为管理出发点的供应链管理的确具有多方面的优势。但是由于供应链是一种网状结构,一旦某一局部出现问题,它是马上扩散到全局的,所以在供应链管理的运作过程中就要求各个企业成员对市场信息的收集与反馈要及时、准确,以做到快速反映,降低企业损失。而要做到这些,供应链管理还要有先进的信息系统和强大的信息技术作为支撑。

    分类/供应链 编辑

    根据不同的划分标准,可以将供应链分为以下几种类型。

    范围不同

    供应链供应链

    内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销

    售部门等组成的供需网络。 外部供应链则是指企业外部的,与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链的关系:二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说,内部供应链是外部供应链的缩小化。如对于制造厂商,其采购部门就可看作外部供应链中的供应商。它们的区别只在于外部供应链范围大,涉及企业众多,企业间的协调更困难。

    复杂程度不同

    根据供应链复杂程度不同可以分为直接型供应链、扩展型供应链和终端型供应链。直接型供应链是在产品、服务、资金和信息在往上游和下游的流动过程中,由公司、此公司的供应商和此公司的客户组成。扩展型供应链把直接供应商和直接客户的客户包含在内,左右这些成员均参与产品、服务、资金和信息往上游和下游的流动过程、终端型供应链包括参与产品、服务、资金、信息从终端供应商到终端消费者的所有往上游和下游的流动过程中的所有组织。

    稳定性不同

    根据供应链存在的稳定性划分,可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强,而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中,需要根据不断变化的需求,相应地改变供应链的组成。

    容量需求不同

    根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力(所有节点企业能力的综合,包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等),但用户需求处于不断变化的过程中,当供应链的容量能满足用户需求时,供应链处于平衡状态,而当市场变化加剧,造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时,企业不是在最优状态下运作,供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能(采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快)之间的均衡。

    功能性不同

    根据供应链的功能模式(物理功能、市场中介功能和客户需求功能)可以把供应链划分为三种:有效性供应链(EfficientSupplyChain)、反应性供应链(ResponsiveSupplyChain)和创新性供应链(Innovative SupplyChain)。有效性供应链主要体现供应链的物理功能,即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品,以及在供应链中的运输等;反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能,即把产品分配到满足用户需求的市场,对未预知的需求做出快速反应等;创新性供应链主要体现供应链的客户需求功能,即根据最终消费者的喜好或时尚的引导,进而调整产品内容与形式来满足市场需求。(以上后三种分类根据亿博物流咨询公司2009年划分标准)

    企业地位不同

    根据供应链中企业地位不同,可以将供应链分成盟主型供应链和非盟主型供应链。盟主型供应链是指供应链中某一成员的节点企业在整个供应链中占据主导地位,对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力,通常称该企业为核心企业或主导企业。如:

    以生产商为核心的供应链——奇瑞汽车有限公司。

    以中间商为核心的供应链——中国烟草系统、香港利丰公司。

    以零售商为核心的供应链——沃尔玛、家乐福。

    非盟主型供应链是指供应链中企业的地位彼此差距不大,对供应链的重要程度相同。

    供应协同模式

    物流与供应链专家杨达卿根据东西方企业文化差异,和商业模式的差异,在《供应链为王》一书中把全球供应链协同模式分为三类:

    供应链为王供应链为王

    一是美国和欧洲等西方发达国家狮式供应链。以基金等金融资本主导的企业群所建立的"1+N"供应链模式。其中“1”代表基金和银团等金融资本链主(1是资本化的自然人或法人,下面亦同),“N”是供应链上的各环节。“1”的角色冲在前面,往往是强势的,个人英雄主义比较明显,也被称为狮式企业,其供应链模式也被称为狮阵供应链模式。这类企业代表的如微软公司、苹果公司、大众汽车等,背后基金分别是梅琳达-盖茨基金、伊坎合作基金、保时捷家族基金。

    二是日本和韩国等东方发达国家狼式供应链。以商社等商业资本主导的企业群所建立"N+1"供应链模式。其中“N”是供应链上的各环节,“1”代表商社等商业资本链主。“1”的角色隐身在后面,往往是低调的,群英主义比较明显。这类企业也被成为狼式企业,其供应链模式也被成为狼阵供应链模式。这类企业的代表如日本三井财团,三菱财团、一劝财团,分别拥有商社三井物产、三菱商事、伊藤忠商事,韩国的三星财团,现代财团,分别拥有商社三星物产、现代商社。

    三是以中国为代表的羊式供应链。以国有资本主导的企业群组成的“1+1+N” 的供应链模式。其中第一个“1”是国有资本的代表党委书记,国有资本往往是企业真正链主;第二个“1”是国家聘请的高端职业经理人董事长;“N”是供应链各环节的企业。代表企业如一汽集团、广汽集团、中储粮集团、中粮集团、中石油集团等企业。

    基本结构/供应链 编辑

    一般来说,构成供应链的基本要素包括:

    供应商家

    供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。

    出厂厂家

    厂家即产品制造业。产品生产的最重要环节,负责产品生产、开发和售后服务等。

    分销企业

    分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。

    零售企业

    零售企业将产品销售给消费者的企业。

    消费人群

    消费者是供应链的最后环节,也是整条供应链的唯一收入来源。

    四个流程/供应链 编辑

    供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。

    物资流通

    这个流程主要是物资(商品)的流通过程,这是一个发送货物的程序。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。由于长期以来企业理论都是围绕产品实物展开的,因此目前物资流程被人们广泛重视。许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。

    商业流通

    这个流程主要是买卖的流通过程,这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。目前商业流通形式趋于多元化:既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式,又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。

    信息流通

    这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。过去人们往往把重点放在看得到的实物上,因而信息流通一直被忽视。甚至有人认为,国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。

    资金流通

    这个流程就是货币的流通,为了保障企业的正常运作,必须确保资金的及时回收,否则企业就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。

    战略要义/供应链 编辑

    打造成功的全球供应链,首先是要有正确的供应链战略。

    对于走出去的企业来讲,有两种策略,跟随策略和敢于与众不同。

    基于入世后中国企业面临的挑战,中国企业唯有在全球供应链中采取主动策略,才能获得可持续的竞争能力。

    欲制订一套有效的供应链战略对大多数企业而言是一个挑战。当中国企业“走出去”之后,原来在中国运作有效的供应链策略很可能不适用,潜在的供应链问题、管理重点均有所不同,无法简单照搬。

    也许这不是坏消息。“一张白纸,可以画最美的图画。”当那些“成熟的”竞争对手沿着他们固有的惯性进行运作时,我们可以制订出众的供应链战略并有效执行。这里,我们重点探讨供应链战略需要回答的关键问题、如何保证供应链战略和竞争战略的匹配以及战略视角及广度的选择。

    保持供应链战略目标与企业总体绩效目标相一致

    这一点似乎天经地义。但遗憾的是,我们观察到一些中国企业并没有做到这一点,在“走出去”的热情中迷失了本来的方向。

    供应链管理的目标很简单:以最优化的成本满足客户需要。如图一所示,我们需要把全球范围内的供应能力和全球范围内的市场需求相匹配。

    而有效的供应链管理,对企业绩效有直接的作用。供应链管理的对象是产销量、库存和费用。产销量的增加、库存的降低、费用的削减会直接改善利润、投资回报、现金流量等企业总体绩效指标。

    全球供应链战略应主要包括四个方面内容

    供应链战略也是公司战略的有机组成部分,和产品开发战略和市场营销战略并列为三大职能战略,支撑竞争战略。

    一套完整的供应链战略应该包括库存策略、运输策略、设施策略和信息策略。

    具体地,你必须考虑下列问题:

    库存

    循环库存的部署策略

    安全库存的部署策略

    季节库存的部署策略

    运输

    运输方式的选择如何

    路径和网络选择如何

    自营与外包

    反应能力和盈利水平的权衡

    设施

    工厂、配送中心如何布局

    设施能力(灵活性和盈利性)大小

    如何选择生产方式?是按订单生产还是按库存生产

    如何选择仓储方式

    反应能力和盈利水平的权衡

    信息

    推动型抑或拉动型

    如何进行供应链协调与信息共享

    需求预测与整合计划的准确性如何提高

    技术工具如何选择

    反应能力和盈利水平的权衡

    在产品种类增多、产品生命周期缩短、顾客要求增加、供应链所有权分裂、全球化的情况下,如何保持供应链战略的变动灵活性

    如何才能保证供应链战略和竞争战略相匹配

    任何一家公司要想成功,其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。竞争战略设计用来满足顾客的目标,与供应链战略旨在建立供应链能力的目标之间要相互协调一致。

    竞争战略的选择很大程度上决定了顾客需求的确定性。如图四所示,我们可以把竞争战略图谱分为四类:确定的需求、高需求确定性、一定的需求确定性、需求确定性低。产品生命周期和预测准确度对需求的确定程度也有影响。一般来说,新产品上市时,需求确定性最低,随着产品销售逐步成熟,需求确定性会增加,销售预测的准确性也会相应地增加。

    而对供应链战略而言,根据供应链的反应能力和盈利能力的平衡,其图谱也可以分为四类:高反应能力、一定反应能力、一定盈利水平、高盈利水平。

    这样,我们就可以得到一个“战略匹配带”,对于盈利性供应链和反应型供应链采取不同的策略。

    选择合适的战略视角和广度

    一条供应链可能由多个供应链阶段组成,供应链战略的视角和广度必须做到最优选择,以实现整个供应链的利润的最大化。如图五所示,全球供应链战略的视角和广度可以分为四类。

    1. 公司内、经营部门内范围:最小局部成本的观点。这是战略匹配的最小范围。在中国许多快速成长的企业中经常可见,典型表现是不同产品线建立自己的销售网络、队伍和后勤系统,即使客户资源大部分是共享的。

    2. 公司内、职能部门内范围:职能部门成本最小化观点。战略匹配范围扩展到供应链某个阶段的所有职能部门。如销售经理能够不仅考虑运输成本,而且考虑仓储及其他供应链成本。尽管采用卡车运输每件产品可以节约4元,但仓储和库存成本要增加8元,而采用快递每件产品运费6元但无需额外的仓储成本,销售经理仍会选择快递。

    3. 公司间、职能部门间的范围:供应链剩余最大化的观点。供应链剩余即供应链中所有公司共享的总利润。与公司内范围相比,公司间范围引起的供应链剩余会更大。这个结果会使供应链或者通过共享额外剩余来增加利润,或者通过将部分剩余转移给顾客而降低价格,这使供应链更具竞争力。

    4. 公司间、职能部门间的战略范围。在今天看来,这是必须的,因为竞争领域从公司之间的竞争转化为供应链之间的竞争。公司在供应链的伙伴可能决定公司的成败。它要求公司以整条供应链为背景,来评价其每项行动,这个宽广的范围使供应链各个阶段共享的剩余规模更大。

    全球商业世界的竞争已经演变为供应链战略之间的竞争

    在当动态变化的商业社会中,基于价格和商品的传统竞争方式已经不是真正的竞争能力。仅仅在生产和销售做到最好是不够的。什么是真正的竞争力?以合适的成本生产合适的产品,并按照客户要求在正确的时间送到正确的地点。这是一个供应链与供应链之间竞争的世界。我们知道,沃尔玛、戴尔等公司利用其出色的供应链管理能力成为市场领导者。当我们的企业走出国门时,也必须借鉴这些企业的经验,快速适应全球化的竞争。

    选择

    “一招鲜吃遍天”的单一供应链,已经落后于这个日新月异的时代。企业决策者必须在满足客户需求的基础上,结合自身产品和服务的特性,在不同的供应链类型中作出选择。

    如今,越来越多的企业决策者认识到投资供应链管理的意义和紧迫性。但我们也要看到,在供应链得到越来越多重视的同时,很多人对它的认识还停留在较低的水平上。

    比如,在供应链设计上,很多人只知道不同行业、不同公司可能会需要不同类型的供应链;但他们没有意识到,一个企业内部由于业务不同可能会需要不同的供应链。而现代企业拥有多项业务已经是一种普遍现象,如果想要在竞争中获得优势地位,就必须考虑如何为自己的各项产品设计出合适的供应链。

    道理很简单,这是因为不同的产品或服务在供应链各个环节上可能会需要不同的策略。以一家经营休闲服的公司为例,它的季节性、时尚性产品和它的常规性产品在生产制造、库存管理、运输等环节上就会存在不同的方式。因此,为不同的业务选择设计合适的供应链成了企业管理者的一个重要任务。

    3种不同类型

    由于一条完整的供应链往往包含了从a原材料采购一直到销售终端,涉及的环节比较多,加上行业和产品的差别,因此存在着形形色色不同类型的供应链。但是,如果从服务对象的物流特性来划分,则可以分为3种类型:即高效率供应链、快速反应供应链和创新供应链。

    高效率供应链是指在满足了产品或服务供给要求的同时,成本能达到最低的供应链,它在设计时以如何降低成本为主题,它应用的对象大都为产品差异性小、竞争激烈、利润率不高的企业,最典型的例子如连锁超市——它的目标是对每个门店的货物配送做到准确、及时,并力求让成本达到最低。这要求供应链的各个环节,包括搜寻产品、采购、运输、货物接收、库存、销售、退货等环节,都要在不影响销售额的条件下,进行低成本运作。

    快速反应供应链,则是以如何快速地响应客户的需求为宗旨的供应链。它的应用对象包括设备维修、电信维修所需要的紧急零部件供应等,其目标是要在短时间内满足客户提出的要求,它与客户的联系比较紧密,需要具备额外的生产能力和运输能力,以满足应急要求。除了维修外,还有医疗紧急救助所需产品和器材等也需要应用快速反应的供应链。

    创新供应链,则是以如何满足客户不断变化的需要为重点,它与客户的关系更加紧密,强调灵活性。它主要应用在市场产品变化较快的行业,如时装、手机、汽车的设计等,其目标是以最大程度满足客户不断变化的需求为主,对供应链考虑更多的是如何针对多变的市场需求进行及时灵敏的反应。

    一个企业同时拥有多条供应链的情况在企业中也不少见。上海通用汽车公司就拥有上述3条不同类型的供应链。首先我们来看看它的业务构成:最大的1块是整车业务,整车配送的供应链包括将成品车发送给全国各地的经销商;第2块是向经销商及维修中心发送汽车零配件;第3块则是它的泛亚汽车设计中心。

    对于其第1块业务,考虑到整车的库存、发送、运输等环节经过多年的发展已经比较成熟,而汽车制造的利润日趋降低,因此从提高效率、降低成本的角度出发,公司对整车物流采用了高效率的供应链,将这一块业务主要外包给安吉天地汽车物流有限公司;而在汽车维修零部件的配送方面,考虑到售后服务的质量不仅直接影响自己的品牌形象,而且也是可持续性提高营收的新渠道,对于客户要求一定要作出快速、准确的反应,因而将零部件的供应链采用快速反应供应链;最后,其设计中心是企业取得市场领先地位的灵魂,如何根据市场变化进行及时灵敏的反应是供应链的关键,因而需要创新供应链。

    重点

    流程

    流程指的是为某一特定目的,诸如满足顾客需求,而采取的一项运作、一系列活动。客户对供应商的期望越来越高;不论你的公司规模有多大,也不论你处于什么行业,这都是既存的事实。并且,供应链管理对顾客满意度也是至关重要的。

    供应链流程是以满足某一顾客需求为目的的一连串活动。它包括诸如物流、配送、采购、客服、销售、制造和会计在内的所有内部职能以及公司外部的相关企业。同时供应链流程也是一个逆向的过程——从满足客户订单,到通过供应商提供成品、配件和装配来获取每份定单所要的货物。

    流程有它的构造,这与一些公司所说的流程不同,他们所说的流程可能只是一系列重复的、相对独立的事务。流程都有其相应的标准,这些标准对于流程所要完成的工作都有其自身的理解。虽然流程有其相应的标准,同样,它在应对现实业务中的突发事件和变化方面也有一定的弹性。

    组织由人构成,人对供应链的成功非常重要。他们需要有实用的专业知识和技能,需要了解仓库、库存、运输和采购的管理和运作方法。他们对每天的作业应该有战术上的见解,而针对他们在供应链上的作用、如何适应供应链、以及如何促进供应链发展,他们应有战略眼光。

    个人成功对于组织文化也非常的重要,影响到公司内外怎么样看待自己、定义自己以及公司的运作方式。组织文化可以是流程的推动力、也可能是抑制剂。如果公司目光短浅,这就会对公司的响应能力产生消极的影响。

    同样地,如果组织的设置是层级式的,那么就会给水平式的供应链流程制造障碍。组织模块会使供应链流程产生中断。每个模块都有其内部目标,并共同来完成供应链流程。尽管供应链流程关注的是顾客、销售规划、物流和财务,在各个功能领域它们可能都会实现最优化,但是这可能只是流程的局部优化。

    技术

    供应链管理有时会被错误地定义为一种技术。流程要是过分强调软、硬件,而不是目的的话,那它确实可以被定义为技术。

    供应链管理软件在销售时,可能被宣称为解决供应链问题的灵丹妙药。这就导致了用户对这些软件的过度期望,而伴随着软件的安装使用和实际上达到的结果,随之而来的又是失望。

    优化方法/供应链 编辑

    供应链供应链

    基于规则的系统:它不是优化工具,但是广泛应用于控制系统中。基于规则的系统能控制几百甚至几千个规则。规则系统与规则之间的相互关系非常复杂。如果系统改变而规则没有改变,系统不能保证所求出的解最优。基于规则的系统有神经元、ILOG等。

    线性规划:这种方法最好,是应用最广泛的优化工具,通常用于资源分配问题中。任何有决策变量、线性目标函数和线性约束条件的问题都属于线性规划。

    约束传播:受约束条件的影响,每一约束都有一定的变量范围。变量域的减少会引起与约束条件相关的变量数目减少。此法在大网络约束条件时尤其有效。

    遗传算法:通过改进已有的解找出最优解。尽管为了得到最优解遗传算法要做很多次叠代,然而它求解过程简单,运行速度很快。此类优化方法特别适合那些约束条件和目标函数比较复杂的问题,如非线性函数。

    管理方法/供应链 编辑

    常见的供应链管理的方法包括快速反应(QR)和有效客户反应(ECR)。快速反应Quick Response (QR)是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场,不是储备了“产品”,而是准备了各种“要素”,在用户提出要求时,能以最快速度抽取“要素”,及时“组装”,提供所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。

    有效客户反应(Efficient Consumer Response, ECR)是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。也是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成品组成的,各方相互协调和合作,更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案。有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则,能及时做出准确反应,使提供的物流供应或服务流程最佳化的一种供应管理战略。

    QR与ECR的差异

    ECR主要以食品行业为对象,其主要目标是降低供应链各环节的成本,提高效率。QR主要集中在一般商品和纺织行业,其主要目标是对客户的需求做出快速反应,并快速补货。这是因为食品杂货业与纺织服装业经营的产品特点不同:杂货业经营的产品多数是一些产品功能型产品,每一种产品的寿命相对较长(生鲜食品除外),因此,订购数量过多(或过少)的损失相对较小。纺织服装业经营的产品多属创新型产品,每一种产品的寿命相对较短,因此,订购数量过多(或过少)造成的损失相对较大。

    侧重点不同。QR侧重于缩短交货提前期,快速响应客户需求;ECR侧重于减少和消除供应链的浪费,提高供应链运行的有效性。

    管理方法的差别。QR主要借助信息技术实现快速补发,通过联合产品开发缩短产品上市时间;ECR除新产品快速有效引入外,还实行有效商品管理、有效促滚动。

    适用的行业不同。QR适用于单位价值高,季节性强,可替代性差,旷日持久是最大程度地消除缺货,并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本。

    改革的重点不同。QR改革的重点是补货和订货的速度,目的是最大程度地消除缺货,并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本。

    共同特征

    表现为超越企业之间的界限,通过合作追求物流效率化。具体表现在如下三个方面:

    (1)贸易伙伴间商业信息的共享;

    (2)商品供应方进行一步涉足零售业,提供高质量的物流服务;

    (3)企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行,实现订货数据或出货数据的传送无纸化。

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